Osiem. Tyle razy firma, do której dołączyłem, próbowała wdrożyć „system zarządzania". Osiem różnych podejść, osiem firm konsultingowych, osiem zestawów pięknej dokumentacji. Efekt za każdym razem ten sam: segregator na półce, PowerPoint w archiwum i ludzie, którzy na dźwięk słowa „metodyka" robili się nerwowi.
Równolegle odkryłem coś jeszcze ciekawszego. W firmie toczyło się ponad sto projektów. Ponad sto. Nikt nie miał pełnego obrazu, nikt nie zarządzał portfelem, nikt nie wiedział które z nich się pokrywają, a które są ze sobą sprzeczne. Połowa z nich nie miała nawet sponsora, który umiałby wyjaśnić po co istnieją.
Pytanie, które sobie wtedy zadałem, nie brzmiało „jaka metodyka jest najlepsza?". Brzmiało: „dlaczego żadna z ośmiu nie zadziałała?".
Po czym poznać, że Twoje wdrożenie zmierza do szuflady
Zanim opowiem co zadziałało, sprawdź u siebie. Jeśli rozpoznajesz dwie lub więcej z tych sytuacji, prawdopodobnie jesteś na tej samej ścieżce co tamte osiem prób:
System zarządzania zaprojektował zespół konsultantów lub zarząd, a ludzie na dole dowiedzieli się o nim na szkoleniu. Dokumentacja jest piękna, ale nikt jej nie otwiera w codziennej pracy. Ludzie traktują nowe procesy jako „dodatkową robotę" obok normalnej pracy. Po wyjeździe konsultantów nikt nie pilnuje wdrożenia. Na pytanie „po co nam ten system?" ludzie wzruszają ramionami.
To nie jest kwestia złej metodyki. To jest kwestia złego podejścia do wdrożenia.
Konsultanci wyjechali, segregatory zostały
Odpowiedź okazała się banalnie prosta. Za każdym razem scenariusz wyglądał identycznie: przyjeżdża firma doradcza, robi warsztaty z zarządem, projektuje piękny system, pisze dokumentację, szkoli ludzi i wyjeżdża. Zarząd ogłasza „od teraz pracujemy tak". Ludzie kiwają głowami, wracają do biurek i pracują po staremu.
Nikt nie zapytał ludzi, którzy mieli w tym pracować, czy widzą w tym sens. Nikt nie sprawdził, czy ta piękna metodyka ma jakikolwiek związek z ich codzienną robotą. System zarządzania był czymś „z góry", obcym ciałem w organizmie firmy. A organizm, jak to organizm, odrzucał przeszczep.
60% metodyki, 99% potrzeb
Problem wielu wdrożeń jest taki, że kupujesz metodykę jak gotowy garnitur i próbujesz go naciągnąć na firmę, która ma zupełnie inną budowę ciała. Postanowiłem zrobić coś kompletnie innego. Zamiast wdrażać kolejną gotową metodykę, rozłożyłem ją na czynniki pierwsze. Wzięliśmy każdy element z osobna i zadaliśmy sobie uczciwe pytanie: czy to jest nam potrzebne? Nie czy „powinno być", nie czy „tak mówi standard". Czy ludzie, którzy mają tego używać, widzą w tym sens.
Okazało się, że mniej więcej 60% dowolnej standardowej metodyki zarządzania pokrywa 99% tego, czego potrzebujesz w codziennej pracy. Reszta to egzotyczne przypadki, które zdarzają się raz na kwartał albo nigdy. Po co komuś 200 stron procedur, jeżeli 120 z nich dotyczy sytuacji, które nie nastąpią?
Wyciągnęliśmy to co istotne. Uprościliśmy. I zaczęliśmy wdrażać od dołu, nie od góry.
PMO w dwanaście miesięcy
Budowa szła stopniowo. Zaczęliśmy od uporządkowania portfela projektów, bo tam był największy chaos. Sto niezarządzanych inicjatyw trzeba było najpierw zinwentaryzować, potem ocenić, a potem bezlitośnie wyciąć te bez uzasadnienia. Połowa odpadła już na etapie inwentaryzacji, bo nikt nie umiał wyjaśnić po co w ogóle istnieją.
Cały obszar zarządzania zmianą postawiliśmy na poziomie B-1 w strukturze, czyli bezpośrednio pod zarządem. Nie przy IT, nie w dziale wsparcia, nie w bocznym korytarzu. Tam, gdzie podejmowane są decyzje. Bez tego nie miałoby to szans, bo każdy dyrektor mógłby olać „sugestie" z bocznego działu.
W ciągu dwunastu miesięcy od firmy bez jakiegokolwiek zarządzania portfelem doszliśmy do działającego PMO z pełnym pipeline'em projektów, priorytetyzacją i raportowaniem.
A potem ludzie zaczęli domagać się więcej
Wprowadziliśmy ownership procesowy. Każdy kluczowy proces dostał swojego właściciela, jasne cele i sposób pomiaru. Ludzie zaczęli traktować swoje procesy jak własne. Zaczęli je ulepszać z własnej inicjatywy.
I tu wydarzyło się coś, czego się nie spodziewałem. Kiedy daliśmy ludziom uproszczoną wersję i powiedzieliśmy „to jest wasze, róbcie z tym co uważacie za sensowne", stało się coś paradoksalnego. Zaczęli domagać się więcej. Przychodzili i pytali: „a nie powinniśmy jeszcze mierzyć tego?", „a może dodajmy raportowanie tamtego?". Ludzie, którzy rok wcześniej mieli alergię na słowo „proces", teraz sami rozbudowywali system, bo czuli że jest ich.
Pamiętam galę, na której nagradzaliśmy najlepszych właścicieli procesów. Ludzie przychodzili po certyfikaty z dumą. W firmie, która osiem razy odrzuciła wdrożenie systemu zarządzania.
Od czego zacząć, żeby nie wylądować w szufladzie
Więc dlaczego osiem poprzednich prób się nie udało, a ta jedna tak? Nie dlatego, że miałem lepszą metodykę. Nie dlatego, że byłem mądrzejszy od konsultantów, którzy byli przede mną. Udało się dlatego, że to było pierwsze podejście, które nie próbowało być idealne.
Jeśli planujesz wdrożenie systemu zarządzania, trzy rzeczy zrób inaczej niż zwykle:
Zacznij od ludzi, nie od dokumentacji. Zanim napiszesz jedną stronę procedury, zapytaj ludzi, którzy mają w tym pracować, czego im brakuje. Co im przeszkadza. Gdzie tracą czas. To jest Twoja prawdziwa specyfikacja wymagań.
Wyrzuć 40% metodyki. Weź dowolny framework i odrzuć wszystko, co nie dotyczy codziennej pracy. 60% pokryje 99% Twoich potrzeb. Resztę zawsze możesz dodać później.
Daj ludziom ownership. Jeden proces, jeden właściciel, jasne cele. Nie wdrażaj „systemu". Daj ludziom narzędzie, które jest ich, nie zarządu.
System zarządzania zaczyna działać dopiero wtedy, gdy przestaje być projektem konsultingowym, a zaczyna być narzędziem ludzi, którzy w nim pracują.
A jeśli Twoje wdrożenie zaczyna się od trzydniowych warsztatów strategicznych z zarządem... to prawdopodobnie skończy się dokładnie tam, gdzie siedem poprzednich. W szufladzie.