Pamiętam moment, kiedy w jednej kategorii sprzętu rehabilitacyjnego rentowność wzrosła o około 25%. Nie zmieniliśmy dostawcy. Nie wynegocjowaliśmy lepszych rabatów. Nie zwiększyliśmy sprzedaży. Zmieniliśmy tylko sposób zarządzania kategorią.
Co dokładnie zrobiliśmy? Trzy rzeczy. Ograniczyliśmy liczbę indeksów, bo połowa produktów na półce miała znikomą rotację i blokowała miejsce lepszym. Przebudowaliśmy price ladder, tak żeby różnice cenowe między produktami w kategorii miały logikę dla klienta. I zmieniliśmy ekspozycję, żeby produkty z najwyższą rentownością miały proporcjonalnie więcej miejsca. Żadnej magii. Dane, decyzja, wdrożenie.
To łamie intuicję większości ludzi w handlu. Bo większość ludzi w handlu jest przekonana, że marżę buduje się przy stole negocjacyjnym z dostawcą. I to jest prawda, ale to jest może 30% równania.
Pozostałe 70% to to, co robisz z towarem po tym, jak go kupisz.
Po czym poznać, że masz ten problem
Zanim przejdę do metody, sprawdź u siebie. Jeśli rozpoznajesz dwie lub więcej z tych sytuacji, prawdopodobnie oddajesz pieniądze na stole:
Nie wiesz, które 20% produktów generuje 80% zysku kategorii. Decyzje asortymentowe podejmuje kupiec „na czuja" albo na podstawie relacji z dostawcą, a nie danych o rentowności. Masz produkty na półce, które stoją miesiącami, ale nikt nie podejmuje decyzji o wycofaniu. Nie porównujesz rentowności kategorii ze sobą. Nie masz jasnej odpowiedzi na pytanie: „na czym dokładnie zarabiamy najwięcej?"
Jeśli tak, to nie jest kwestia złych ludzi. To jest kwestia braku systemu zarządzania asortymentem.
Rentowność powstaje na półce
Jak wyeksponujesz towar, jak go wycenisz, jak dobierzesz asortyment, jak zarządzasz przestrzenią półkową, czego zdecydujesz się nie zamawiać. Właśnie tym zajmuje się category management. I właśnie dlatego firma ze średnimi warunkami zakupowymi, ale dobrym CM, potrafi zarabiać więcej niż firma z rewelacyjnymi warunkami, która asortymentem zarządza intuicyjnie.
Na jednym ze szkoleń w Torfarm ktoś z działu zakupów powiedział mi: „Największy wpływ na marżę mamy przy negocjacjach z dostawcą." Odpowiedziałem, że w wielu firmach dział zakupów uważa, że zarządza marżą. W rzeczywistości zarządza tylko ceną zakupu. A to nie jest to samo.
Osiem kroków, zero magii
Category management nie jest czarną magią. W klasycznym ujęciu (model Harrisa) to osiem kroków: definicja kategorii, rola kategorii, ocena, scorecard, strategia, taktyki, wdrożenie, przegląd. W praktyce nie musisz wdrażać wszystkich ośmiu, żeby zobaczyć efekty. Ale musisz wdrożyć przynajmniej trzy: zdefiniować kategorie, zmierzyć ich rentowność i podejmować decyzje na bazie danych, a nie przeczuć.
Problem w wielu polskich firmach handlowych jest taki, że asortymentem zarządzają intuicyjnie. Kupiec kupuje to, co uważa za dobre. Dział sprzedaży promuje to, co najłatwiej sprzedać. Nikt nie patrzy na całość. A potem wszyscy się dziwią, że połowa półki nie rotuje, a na to co się sprzedaje jest za mało miejsca.
CM zastępuje intuicję danymi. Nie eliminuje ludzkiego osądu, ale daje mu fundamenty. Zamiast „wydaje mi się, że ten produkt dobrze idzie" masz „ten produkt ma rotację X, rentowność Y i generuje Z procent zysku kategorii". Na tej bazie podejmujesz decyzje. Na tej bazie też rozmawiasz z dostawcami, bo nagle wiesz co jest warte negocjacji, a co nie.
Uproszczenie, którego nikt się nie spodziewał
Moim zdaniem najcenniejsza rzecz w CM to nie sama rentowność. To uproszczenie zarządzania. Firma, która wdroży category management, nagle odkrywa, że zarządzanie asortymentem przestaje być sztuką, a zaczyna być rzemiosłem. Kategoria ma właściciela, ma cele, ma plan, ma mierzalne wyniki.
To zmienia sposób rozmowy w firmie. Zamiast „bo ja uważam, że powinniśmy mieć więcej produktów X" masz „dane pokazują, że produkty X mają rentowność 8% i rotację 2 tygodnie, a produkty Y mają rentowność 22% i rotację 3 dni. Może porozmawiajmy o proporcjach?"
„To jest dla dużych sieci"
To częsty mit. CM kojarzy się z Tesco, z Biedronką, z wielkimi sieciami które mają działy po dwadzieścia osób. I tak, tam to powstało.
Ale wdrażałem CM w firmach mających kilkanaście lokalizacji. Zamiast dwudziestu analityków robił to jeden człowiek z Excelem. Efekty? Porównywalne. Bo zasada jest ta sama: zamiast zgadywać, mierzysz.
CM nie wymaga zespołów analityków ani wielkich systemów. Wymaga raportu sprzedaży, dyscypliny decyzji i jednej osoby, która poczuje się właścicielem kategorii. Dlatego CM jest jedną z nielicznych metod, która naprawdę wyrównuje szanse mniejszych firm. Bo nie wymaga dużych pieniędzy. Wymaga konsekwencji.
Od czego zacząć
Pracuję z category managementem od 2006 roku i jedno obserwuję konsekwentnie: niewiele polskich firm handlowych to robi systemowo. A mimo to dane, żeby zacząć, ma każdy kto ma kasę fiskalną.
Trzy kroki na najbliższy miesiąc:
Wyciągnij raport sprzedaży za ostatnie 6 miesięcy i pogrupuj produkty w kategorie. Dla każdej kategorii policz trzy liczby: udział w obrocie, udział w zysku i rotację. Znajdź kategorie, w których udział w zysku jest nieproporcjonalnie niski do zajmowanego miejsca na półce.
To jest punkt wyjścia. Nie potrzebujesz systemu za milion złotych. Potrzebujesz Excela i decyzji, żeby zacząć mierzyć zamiast zgadywać.
A jeśli Twoja strategia rentowności kończy się na negocjacjach z dostawcą, to oddajesz większość pieniędzy przypadkowi.