Jedną z ciekawszych rzeczy, jakie mi się przydarzyły w karierze, było zlecenie, które zaczęło się od audytu, a skończyło na restrukturyzacji całej spółki. Nie planowałem tego. Nikt tego nie planował. Ale tak to już bywa, gdy ktoś pociągnie za odpowiedni sznurek... na końcu okazuje się, że cały sweter się pruje.

Raport, który zmienił wszystko

Zarząd Świata Zdrowia poprosił mnie o przygotowanie raportu diagnostycznego. Chodziło o to, żeby sprawdzić jak naprawdę działa struktura operacyjna spółki. Na papierze wyglądała pięknie. Wyniki jakoś nie chciały nadążyć za ambicjami.

Zrobiłem to, co zwykle robię w takich sytuacjach: odłożyłem na bok schematy organizacyjne i zacząłem patrzeć na to, jak procesy rzeczywiście przebiegają. Kto co robi, kto komu raportuje, gdzie informacja się gubi, gdzie decyzje utykają.

Raport diagnostyczny miał kilkadziesiąt stron. Najważniejsze wnioski mieściły się jednak w jednym zdaniu: firma nie ma problemu z ludźmi. Ma problem z konstrukcją organizacji.

Raport trafił do właścicieli. Po weryfikacji postawionych tez został zwolniony cały zarząd spółki.

A mnie powiedzieli: „Jeżeli jesteś taki mądry, to teraz to poukładaj."

Po czym poznać, że Twoja organizacja ma ten problem

Zanim opowiem co zrobiliśmy, sprawdź u siebie. Te symptomy powtarzają się w większości firm, z którymi pracowałem:

Na pytanie „kto za to odpowiada?" najczęściej pada odpowiedź: „To zależy." W wielu miejscach trzy osoby robią podobną pracę, ale jednocześnie są obszary, których nie pilnuje nikt. Każdy nowy problem generuje nowe stanowisko zamiast pytania „czy problem leży w procesie?". Ludzie są zajęci, a wyniki nie rosną proporcjonalnie do zatrudnienia. Decyzje utykają, bo nikt nie wie kto ma je podejmować.

Jeśli rozpoznajesz trzy lub więcej z tych sytuacji, to zwykle nie jest kwestia ludzi. To jest kwestia tego, jak organizacja jest zaprojektowana.

Od diagnozy do skalpela

Jedno to napisać raport i wskazać co nie działa. Drugie to wziąć za to odpowiedzialność i naprawić.

Można restrukturyzować na dwa sposoby. Pierwszy jest szybki: idziesz z maczetą, tłuczesz koszty, zwalniasz ludzi, tniesz struktury. Szybko widać efekt na P&L, ale po roku okazuje się, że firma nie ma już kim obsługiwać klientów. Ci którzy zostali są tak przestraszeni, że robią minimum.

Drugi sposób jest trudniejszy, ale trwalszy: zamiast ciąć ludzi, przebudowujesz procesy. Patrzysz na to, jak naprawdę przepływa praca. Gdzie są duplikaty, gdzie są pętle, gdzie siedzi dziesięć osób i robi to, co mogą zrobić trzy. Nie dlatego, że tamte siedem jest leniwe, tylko dlatego, że proces jest tak zaprojektowany, że wymaga dziesięciu.

Co ujawnił audyt procesów

Gdy zacząłem mapować realne przepływy pracy, obraz był (delikatnie mówiąc) przygnębiający. Struktury powielały się wzajemnie. Ludzie na różnych stanowiskach robili de facto to samo, tylko nazywali to inaczej. Informacja krążyła pętlami, a odpowiedzialność była tak rozproszona, że w praktyce nikt za nic konkretnie nie odpowiadał.

Klasyczny obraz firmy, która rosła szybko i dobudowywała kolejne działy reaktywnie, w odpowiedzi na problemy, zamiast projektować organizację pod procesy. To jest błąd, który widzę w wielu polskich firmach: zamiast naprawić proces, zatrudniamy następną osobę.

75%

W wyniku restrukturyzacji zatrudnienie w spółce spadło o 75%. Dotyczyło to centrali operacyjnej, nie aptek. Redukcja była rozłożona na kilka miesięcy i była konsekwencją przebudowy procesów, a nie decyzją „tniemy koszty".

Gdy uporządkowałeś przepływ pracy, gdy wyeliminowałeś duplikaty i pętle, gdy dałeś ludziom narzędzia zamiast dodatkowych rąk do pracy, okazywało się, że duża część etatów po prostu nie ma uzasadnienia. Ciągłość obsługi klientów została zachowana. Procesy zaczęły działać sprawniej, bo było mniej „rąk" przez które przechodziła informacja.

To jest fundamentalna różnica między cięciem kosztów a optymalizacją procesową. W pierwszym przypadku wycinasz zasoby i masz nadzieję, że jakoś to będzie. W drugim przebudowujesz maszynę tak, żeby potrzebowała mniej paliwa, ale jechała szybciej.

Reakcja, której się nie spodziewałem

Najbardziej zaskakujące nie była sama redukcja. Najbardziej zaskakujące było to, że część ludzi, którzy zostali, odetchnęła z ulgą. Chaos decyzyjny, duplikacja pracy, brak jasnych priorytetów... to nie było tylko nieefektywne. To było frustrujące dla ludzi, którzy w tym pracowali na co dzień.

Po uporządkowaniu ludzie w końcu wiedzieli za co odpowiadają. Mieli jasne cele, jasne procesy, jasne granice. I paradoksalnie, mniejsza organizacja zaczęła robić więcej.

Od czego zacząć u siebie

Jeśli czujesz, że Twoja organizacja ma za dużo ludzi na za mało wyniku, nie zaczynaj od zwalniania. Zrób najpierw trzy rzeczy:

Zmapuj jeden kluczowy proces od początku do końca. Nie z perspektywy schematu organizacyjnego, tylko z perspektywy tego jak naprawdę przepływa praca. Ile rąk dotyka jedna decyzja? Ile razy informacja wraca do punktu wyjścia? Gdzie ludzie czekają na coś, co mogliby mieć od razu?

Przy każdym stanowisku zadaj pytanie: „Gdybyśmy projektowali tę organizację od zera, czy to stanowisko by istniało?" Nie chodzi o to, żeby kogoś zwolnić. Chodzi o to, żeby zobaczyć czy struktura jest zaprojektowana pod proces, czy pod historyczne nawyki.

Sprawdź ile procesów ma jasnego właściciela. Jednego. Nie „wszyscy trochę", nie „to zależy". Jednego człowieka, który jest rozliczany z wyniku.

Większość firm projektuje najpierw strukturę, a potem wpycha w nią procesy. To tak, jakbyś najpierw kupił meble, a potem szukał mieszkania, do którego się zmieszczą.

Restrukturyzacja nie polega na zwalnianiu ludzi. Polega na tym, że organizacja w końcu zaczyna wiedzieć, kto za co odpowiada. Firmy najczęściej nie mają problemów z liczbą ludzi. Mają problem z tym, że nikt nie odpowiada za wynik.