Firma, która przekazuje agentom coraz więcej pracy, musi zmienić sposób zarządzania. Pozostawienie dotychczasowych zasad przy znacznie szybszym wykonaniu zwiększy skalę tego, co było w nich niejasne, sprzeczne albo zależne od ludzkiej improwizacji. A skala problemu może was zaskoczyć.
Przewagę zbudują organizacje, które będą potrafiły wyznaczyć systemom zakres samodzielnego działania, sprawdzić skutki i zmienić zasady bez utraty kontroli nad firmą. To jest zadanie dla zarządzających biznesem. IT dostarcza jedynie istotną część możliwości wykonania.
Nie trzeba czekać na firmę obsługiwaną niemal w całości przez AI. Problem pojawia się za każdym razem, gdy system może samodzielnie uruchomić zakup, zmienić ofertę albo złożyć klientowi obietnicę wymagającą późniejszego wykonania.
Wyobraźmy sobie sieć sprzedającą sprzęt domowy. Agent cenowy widzi w systemie kilkadziesiąt sztuk odkurzacza, uznaje zapas za zbyt wysoki i obniża cenę. Oferta trafia do gazetki. Tyle że większość tych sztuk była już sprzedana z odbiorem w przyszłym tygodniu. Fizycznie stały na magazynie, więc system pokazywał je jako dostępne. Klient przychodzi do salonu, płaci przy kasie i wybiera odbiór z magazynu. Dopiero przy przygotowaniu wydania okazuje się, że towaru dla niego nie ma.
Silnik cenowy potwierdza zmianę ceny. Kasa potwierdza sprzedaż. Magazyn poprawnie pokazuje stan fizyczny. Każdy potrafi wykazać, że wykonał swoje zadanie. Klient został z opłaconym zakupem i obietnicą, której firma nie potrafi dotrzymać. Pozostaje wręczyć mu trzy raporty o sukcesie zamiast towaru.
Trzy systemy, jeden błąd, wykonany szybko. Nikt nie rozróżnił zapasu dostępnego od zobowiązanego, więc agent obiecał klientom towar, który firma już wcześniej komuś sprzedała. Sprawne połączenie aplikacji nie zastąpiło ustalenia, jaki dowód dostępności jest potrzebny, zanim firma cokolwiek obieca.
Takie rozstrzygnięcie należy do zarządzania biznesem. Kto może obiecać dostępność, na jakim dowodzie i co ma się wydarzyć, gdy dowód jest nieaktualny? Bez odpowiedzi integracja tylko szybciej przenosi problem między systemami.
Zarządzanie przesunie się w stronę projektowania reguł i granic działania
Dzisiaj pozycja menedżera bywa związana z liczbą spraw, które przechodzą przez jego akceptację. W organizacji z szeroką automatyzacją taki sposób pracy stanie się ograniczeniem. Trzeba ustalić, które decyzje rzeczywiście wymagają indywidualnego rozstrzygnięcia, a które są kolejnym wykonaniem tej samej polityki.
Rolą zarządzającego będzie określenie tej polityki, jej granic i sposobu oceny. Człowiek pozostanie potrzebny tam, gdzie trzeba wybrać cel, zmienić dopuszczalny kompromis, rozstrzygnąć nową klasę sytuacji lub przyjąć odpowiedzialność za skutek wykraczający poza delegację.
To wymaga większej precyzji niż ogólne polecenie „maksymalizuj marżę”. Trzeba określić także zobowiązania wobec klientów, ograniczenia płynności, zdolność fizycznego wykonania i ryzyka, których organizacja nie akceptuje.
Dobry system zarządczy powinien więc umieć odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań. Co firma chce osiągnąć? Na co ją obecnie stać? Jakie zobowiązania już podjęła i kto ma prawo podejmować kolejne?
Do tego potrzebne jest rozdzielenie faktów, przewidywań i decyzji
Towar znajdujący się w planowanej dostawie nie jest towarem przyjętym. Prognozowany wpływ nie jest pieniędzmi na rachunku. Duże prawdopodobieństwo wykonania usługi nie oznacza, że firma już ją wykonała.
Przewidywania mogą być bardzo użyteczne. Nie mogą jednak niepostrzeżenie zmieniać się w fakty tylko dlatego, że kilka agentów powołuje się na tę samą odpowiedź. System powinien zachowywać informację o źródle, aktualności i rodzaju każdego istotnego stwierdzenia.
W przeciwnym razie powstanie organizacja, która bardzo sprawnie działa na podstawie własnych przypuszczeń. Błąd będzie wyglądał wiarygodnie, bo kolejne elementy firmy będą go wzajemnie potwierdzały. Dokładnie tak, jak w przykładzie z odkurzaczem.
Największym ryzykiem jest wspólny błąd wykonany konsekwentnie i w dużej skali. Niezależna kontrola jest odpowiedzią projektową na to ryzyko. Musi korzystać z dowodów, które pozwalają zakwestionować wynik wykonawcy.
Nadzór ma być realną zdolnością organizacji
Wyznaczenie człowieka „do kontroli AI” niczego nie rozwiązuje, jeśli ta osoba nie ma czasu, wiedzy, informacji i uprawnienia do zatrzymania działania. Jeżeli napływ wyjątków przekracza możliwości nadzoru, trzeba ograniczyć zakres samodzielnych decyzji. Przegląd szkód po miesiącu będzie już musztardą po obiedzie.
To może oznaczać wstrzymanie nowych zakupów określonej kategorii, zawężenie obietnic dostawy albo zatrzymanie kolejnej publikacji cen. Firma musi umieć działać w ograniczonym zakresie i mieć sposób, żeby później wyjść na prostą. Szczególnie wtedy, gdy wcześniej zmniejszyła liczbę ludzi wykonujących rutynę.
Plan awaryjny oparty na zdaniu „w razie problemów wrócimy do ręcznej obsługi” trzeba sprawdzić na rzeczywistej obsadzie. Jeśli tych pracowników i kompetencji już nie ma, taki plan jest fikcją.
Zmieni się również sposób wprowadzania zmian
Gdy agenci wykonują proces na podstawie reguł i uprawnień, aktualizacja tych reguł jest zmianą sposobu działania firmy. Powinna mieć właściciela biznesowego, określony cel, ograniczony zakres pierwszego zastosowania i warunek wycofania.
Nie wystarczy sprawdzić, czy system wykonał nowe polecenie. Trzeba ocenić, czy poprawił wynik, jakie koszty wywołał w innych procesach i czy nie naruszył warunków, które miały pozostać prawdziwe.
Stabilna podstawa działania nabiera tu większej wartości. Firma musi wiedzieć, które elementy mogą się często zmieniać, a które chronią jej wiarygodność. Politykę uzupełniania zapasu można modyfikować co tydzień. Rozróżnienie zapasu dostępnego, zobowiązanego i wydanego ma zostać na miejscu.
Tak przygotowana organizacja może działać szybko bez zamykania oczu na ryzyka. Nowe rozwiązania da się sprawdzać szybko, jeżeli zakres próby jest ograniczony, wynik obserwowalny, a droga odwrotu wykonalna. Bez tych warunków nawet drobna zmiana może stać się ryzykiem dla całej organizacji.
Dla zarządów oznacza to potrzebę rozpoczęcia pracy jeszcze przed kolejną dużą inwestycją w agentów. Najpierw trzeba opisać, kto ma prawo podejmować istotne zobowiązania. Następnie ustalić, na jakich dowodach opieramy decyzje i skąd wiemy, że wykonanie jest poprawne. Potem wybrać zakres, w którym można sprawdzić większą autonomię bez narażania całej firmy.
Takie przygotowanie ma sens również przy wolniejszym rozwoju AI. Więcej pracy pozostanie wtedy przy ludziach, a większy udział automatyzacji oprze się na klasycznych regułach. Nadal będzie potrzebna jasność celu, uprawnień i odpowiedzialności. Nie trzeba trafnie przewidzieć daty technologicznego przełomu, żeby zacząć lepiej organizować firmę.
W tym świecie doświadczenie menedżera będzie oceniane przez jakość zasad, które pomaga ustalić, oraz zdolność przeprowadzenia ich przez rzeczywistą organizację. Dostęp do podobnych narzędzi nie zapewni firmom podobnych wyników. O wyniku zdecydują także wybór oferty, zdolność wykonania i tempo sprawdzania, czy przyjęty sposób działania nadal się opłaca.
Przyszłość ORPR widzę w roli podstawy wspólnych kontraktów wykonania i kontroli. Proces musi mieć nazwany wynik, granice, warunki poprawności i relacje z innymi procesami, niezależnie od tego, czy prowadzi go człowiek, reguła systemowa czy agent. Obecne wydanie daje referencyjny opis tych elementów. Żeby zarządzać na nim pracą agentów, trzeba dołożyć rzeczywiste zasady firmy, uprawnienia, dowody wykonania i zdolność nadzoru. To jest kierunek: od wspólnego opisu procesów do podstawy, na której organizacja potrafi świadomie delegować działanie i nadal odpowiadać za jego wynik.
